Début des années 2000, le directeur des achats de notre business unit nous fait une proposition. Il a sourcé de la soude à moins 30% du prix actuel. A une époque où l’industrie chimique cherche les économies, la nouvelle semble excellente pour Rhodia.
Mais il y a un bémol. La fiche technique. Certes, le degré de pureté est au rendez-vous mais il est inférieur à celui de la soude que nous employons.
Quelles sont les impuretés présentes ? Quels impacts ont-ils sur notre production et surtout sa sécurité ? Le directeur technique s’oppose.
Ce qu’il attend, c’est une sécurisation du procédé. Des années d’analyse de risques et d’optimisation, l’industrie n’aime pas l’inconnu.
Il en profite, ce même directeur technique, pour demander de renforcer la filière existante. Impossible de revoir la qualification de notre produit pharmaceutique, il nous faut un double pas un doublon.
La compréhension réelle des contraintes techniques est sa demande basique.
Et moi, je suis présent, responsable de production, comprenant les arguments des uns et des autres parce qu’ils sont miens. Mon directeur général me demande d’améliorer ma profitabilité, tout en sécurisant la production au sens le plus large.
Alors, je fais une remarque. Pourquoi ne pas intégrer davantage les achats en amont des développements procédés ? Cela permettrait une industrialisation plus sereine et une standardisation qui permettrait de rationaliser et sécuriser les approvisionnements.
Si je manque de soude, je pourrai me ravitailler chez un confrère d’un autre atelier….
Plus récemment, dans une autre industrie, cette fois, je suis directeur des achats. Je reprends la barre après une période pendant laquelle mon prédécesseur était tout puissant. Il a sourcé seul sans impliquer les autres services. Mais voilà, aujourd’hui, un fournisseur nous a alertés d’un changement de matière dans ses produits. Son propre fournisseur a fait faillite. La règlementation a également changé et personne n’a anticipé.
Cela se solde par un an de validation pour nos services techniques, non budgété, ni en temps, ni en ressources humaines ni en euros. Et pourtant cette pièce était critique. De simples réunions tripartites entre la direction technique, la direction des achats et le fournisseur auraient pu éviter une gestion de crise coûteuse.
Autre époque, autre industrie, notre fournisseur nous a livré des produits non conformes, mettant à risque nos propres livraisons et notre réputation à notre plus gros client, OEM référent dans son domaine. Motiver la direction technique à définir les responsabilités des uns et des autres n’a pas été difficile. Nous savions les risques encourus en cas d’accidents avérés. J’avais reconstruit la relation de confiance nécessaire entre nos deux services pour éviter les antagonismes forts. Nous parlions le même langage. D’antagonismes, ils étaient devenus notre force. Une seule voix. La réclamation a été un succès : retour à la normale et participation du fournisseur à nos pertes financières à hauteur d’un million d’euros.
En résumé, ce que j’ai appris de ces années, c’est qu’une direction technique attend de la fonction achat, la conformité aux spécifications techniques, la fiabilité, la qualité et la pérennité des composants sourcés. Une responsabilité pleine et entière sur l’ensemble de la vie du produit ou du service.
La direction des Achats quant à elle, attend une définition claire des besoins, qu’ils soient techniques ou fonctionnels. La direction technique doit savoir réduire sa demande à une simple demande fonctionnelle lorsque c’est possible pour mieux favoriser la collaboration sur la standardisation, la normalisation ou la modularité. Enfin, lorsque les deux directions travaillent de concert sur les non-conformités fournisseur, l’une fournit à l’autre les arguments clés pour une négociation gagnée.
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